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Prof. Ursula Stephan  -  Prof. Ulrich Hauptmanns  -  Dr. Jürgen Herrmann

Wissen / Informationen

Prozesse und Organisation

Managementsysteme - eine kurze Einleitung

Managementsysteme sind seit Ende der achtziger Jahre eine geläufige Vokabel bei der Um-/Organisation von Unternehmen. Besonders Qualitätsmanagementsysteme (QMS) haben einen umfassenden Eingang in das Qualitätsgeschehen von Unternehmen gefunden und die historisch fest gefügte Landschaft der Qualitätsabteilungen verändert. Der Weg führte von der Qualitätssicherung über die Qualitätskontrolle zum Qualitätsmanagement (QM).

Eine große Bedeutung bei der Verbreitung der Gedanken des QMs kommt der international anerkannten Norm DIN EN ISO 9001 zu. Allerdings handelt es sich bei DIN EN ISO 9001 nicht um eine umfassende Betrachtung aller Unternehmensleistungen im Hinblick auf eine „Unternehmensqualität“, sondern die Qualitätsaspekte der Norm sind weitestgehend auf die Produktqualität ausgerichtet, auch Dienstleistung wird in erster Linie als ein Produkt gesehen.

Dennoch sind der „Siegeszug“ von DIN EN ISO 9001 und die damit verbundenen Verbesserungen unleugbar und werden weltweit anerkannt.

Im laufe der Jahre bis heute sind den QMSen eine Vielzahl weitere Managementsystem gefolgt, u. a. für Umweltschutz, Arbeitschutz, Anlagensicherheit, Energiemanagement usw..

Treibende Kräfte hinter der organisatorischen Veränderung der Unternehmen waren bei der Entwicklung und beim Aufbau von Managementsystemen vorwiegend nicht unternehmensinterne Kräfte, sondern das Geschehen wurde weitgehend von außen bestimmt:

• QM wurde aufgrund der Forderungen des Marktes und der Kunden eingeführt. Wettbewerbsüberlegungen erzwangen eine Zertifizierung.
  Erst in Folge kamen zum Teil die Erkenntnis über bestehende Verbesserungspotentiale und die Werbewirksamkeit einer besseren Kundenbeziehung hinzu.
• Umweltmanagement wurde in erster Linie als Marketinginstrument verstanden. Die Unternehmen wollen in den Augen von Staat und Öffentlichkeit als Förderer der Umwelt dastehen.
  Die „gerichtsfeste Organisation“, die eine rechtssichere Einhaltung bestehender Gesetze und rechtlicher Regelungen erst ermöglicht, stand bei vielen Unternehmen erst an zweiter Stelle.
• Sicherheitsmanagement wurde oft aufgrund aktueller Probleme eingeführt und ist insofern mehr eine Art Krisenmanagement.
  Eine systematische Weiterentwicklung von Arbeitsschutz und Anlagensicherheit wurde darüber oft vernachlässigt.
• Gesundheitsschutz diente in erster Linie zur Erfüllung der rechtlichen und berufsgenossenschaftlichen Anforderungen.
  Gesundheitsschutz wurde meist nicht als wichtige Maßnahmen in einem modernen Personalmanagement verstanden.

Die Entwicklungen im gesetzlichen Bereich und in der Normung bezüglich der „Organisations­an­forderungen“ an Umweltschutz, Sicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität waren und sind zum Teil stark unterschiedlich. Eine geschlossene, gemeinsame Darstellung aufgrund von bestehenden, strukturierten Vorgaben aus gesetzlichen oder Normungsanforderungen ist nicht möglich.

In dieser Situation bleiben den Unternehmen zwei eher passive Verhaltensweisen:

1. Unternehmen können versuchen, sich dem allgemeinen Zwang zum Aufbau von Managementsystemen zu entziehen.

2. Unternehmen bauen je nach Bedarf immer wieder neue, dann gerade aktuelle Managementsysteme auf.

Ein solches Reagieren auf die Umfeldanforderungen erscheint nicht zweckmäßig:

• Auf Dauer wird das „Aussitzen“ der vielfältigen Entwicklungen mit steigenden Anforderungen aus Gesellschaft, Staat und Markt nicht erfolgreich sein. Entweder die Unternehmen ziehen nach oder sie verschwinden vom Markt.
• Ein Abwarten der zukünftigen Entwicklung ist aus heutiger Sicht zwar möglich, doch sind die Unternehmen dann gezwungen, die ihnen von außen auferlegten Vorgaben zu akzeptieren. Die Chance einer eigendynamischen Entwicklung der Unternehmen wird auf diese Weise nicht genutzt.

Eine Alternative zu dem eher passiven, abwartenden Verhalten ist der Aufbau eines gemeinsamen, integrierten Managementsystems für Umweltschutz, Sicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität. Hierbei gilt es, die vorhandenen Kräfte und die bestehenden Einrichtungen und Organisationen zum Zweck einer zielgerichteten Weiterentwicklung des Unternehmens zu bündeln und die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten.

     Managementsysteme

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Integrierte Managementsysteme

Beim Aufbau eines integrierten Managementsystems sind als wichtigste Voraussetzungen die für jedes Unternehmen speziellen Rahmenbedingungen zu klären. Es muß ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen und besonders in der Unternehmensleitung bestehen über das Ziel, das mit dem Aufbau des integrierten Managementsystems verfolgt wird, sowie über den beabsichtigten Umfang und Aufwand.

Heute haben integriete Managementsysteme im Wesentlichen 3 Arten von Prozessen:

• Führungs- oder Managementprozesse
• Wertschöpfungs- oder Kernprozesse
• Unterstützungs- oder Supportprozesse

Führungs- und Managementprozesse sind für ein funktionierendes Managementsystem von essentieller Bedeutung. In Management- und Führungsprozessen werden die Unternehmensziele, Führungsstrategien und
-mittel festgelegt. Zum einen werden damit die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Unternehmens-steuerung geschaffen, zum anderen werden hier die Verpflichtung und das Commitment des Managements gegenüber den Mitarbeitern im Rahmen des Managementsystems festgeschrieben.

Führungs- und Managementprozesse  dienen in einem Managementsystem dazu:

• Die Einhaltung und Aufrechterhaltung des Managementsystems zu kontrollieren.
• Fehlerursachen zu erkennen und Fehler in Zukunft zu vermeiden.
• Risikopotentiale zu identifizieren und möglichen Fehlern vorzubeugen.
• Den Status des Managementsystems festzustellen und seine zukünftige, weitere Entwicklung abzustimmen und zu entscheiden.

Wertschöpfungs- oder Kernprozesse sind die jedem Unternehmen eigenen Verfahren oder Abläufe durch die Produkte erzeugt oder Dienstleistungen erbracht werden. Hier findet die Wertschöpfung im Unternehmen statt. Bei der Dokumentation eines Managementsystems sind diese Prozesse meist sehr gut bekannt und in der Regel auch beschrieben. Im Unternehmen liegen entsprechende Verfahrensanweisungen, Betriebsanwei-sungen und/oder Arbeitsanweisungen vor. Allerdings steckt in der systematischen Analyse der Arbeitspro-zesse oftmals auch noch erhebliches Verbesserungspotential.

Unterstützungs- oder Supportprozesse sind solche, die die eigentlichen Wertschöpfungsprozesse unterstützen erst ermöglichen.

Viele andere Managementsysteme, z.B. die Umweltschutzmanagementsysteme nach DIN EN ISO 14001, folgten der Einführung der QMSe und auch heute noch scheint es so zu sein, dass immer mehr Managementsysteme entwickelt werden.

Eine neue Qualität gewann die Entwicklung von Managementsystemen durch rechtliche Einforderung von Managementsystemen durch Gesetzgeber und Behörden.  So brachten die Revisionen der Europäischen Seveso Richtlinie und der Deutschen Störfall-Verordnung in den 1990er Jahren neue Impulse mit der Begründung, dass eine Vielzahl der realen schweren Unfälle (wie z.B. Seveso) auf fehlerhaftes Management oder Organisationsverschulden zurückgeführt werden können.

In Deutschland bekam das Thema “Gerichtsfeste Organisation“ (siehe z.B. Adams /1/) Top-Priorität und Managementsysteme erschienen als der einzige Ausweg um die fast unüberschaubare Zahl aller Anforderungen an Unternehmen zu erfüllen.

Als Konsequenz der beschriebenen Entwicklungen herrschte also in den 1990er Jahren große Unsicherheit in vielen Unternehmen und es bestand die Gefahr, dass die Vielzahl der unterschiedlichen, oft miteinander konkurrierenden Managementsysteme ein organisatorisches Chaos in den Unternehmen hervorrufen. Auf der anderen Seite wurden aber gerade Managementsysteme als der Ausweg aus einer ganzen Reihe organisatorischer Probleme und als der Weg zur Erfüllung der zahlreichen externen und internen Anforderungen an die Unternehmensorganisation angesehen.

Mit der Entwicklung der ersten Integrierten Managementsysteme (IMS) durch Unternehmen wurde dann ein Weg aus diesem Dilemma aufgezeigt, der letztendlich von den meisten Unternehmen bis heute gegangen wird. Dabei folgenden IMS meist nicht mehr dem Elementmodell früherer QMS sondern einem prozessorientierten Ansatz. Die damalige Störfall-Kommission hat sich in einem Leitfaden zur Integration von Sicherheitsmanagementsystemen geäussert /3/)

Der Erfolg der Prozessorientierung von Managementsystemen  liegt nach der Erfahrung von ExpertenNetzwerk Chemikalien-Anlagen-Arbeit Sicherheit daran, dass es gelingt die Mitarbeiter und die operative Verantwortlichen im Unternehmen für ein Managementsystem zu gewinnen, indem die realen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse abgebildet werden und somit die reale Arbeitswelt der Mitarbeiter im Managementsystem dargestellt und wiedergegeben wird.

IMS können wesentlich zum  Unternehmenserfolg beitragen, wenn sie die entsprechenden Kriterien erfüllen:

Was macht Managementsysteme erfolgreich?

Nach vielen Jahren Erfahrung mit Managementsystemen werden aber zum Teil immer noch einige Fragen diskutiert. Solche Fragen sind:

• Was sind die Kerninhalte und Aufbauprinzipien (Design oder Architektur eines Systems) um ein erfolgreiches Managementsystem einzuführen?
• Was sind die Vorteile eines Managementsystems?
• Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?
• Wo steckt weiteres Verbesserungspotenzial?

Anworten zu diesen Fragen wurden in /2/ gegeben. Dort wurde gezeigt, dass IMS viele Probleme gelöst haben bzw. lösen können. Aber es gibt zum Teil weiterhin Probleme mit Managementsystemen bzw. es gibt weitere Verbesserungsmöglichkeiten.

• So bewerten Mitarbeiter einen top-down Ansatz bei Managementsystemen oft als ein „Befehl und Gehorsam System“ und sie erfahren ebenso oft, das eine bottom-up Kommunikation kaum stattfindet, sie sich also beim Managementsystem nicht einbringen können.
• So wird oft gesagt, dass Managementsysteme ein „notwendiges Übel“ sind. Ihr fehlendes Verständnis über die Ziele und Inhalte eines Managementsystems wird begründet durch die fehlende Einbeziehung bei der Gestaltung des Managementsystems und führt letztendlich zu fehlender Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

Aus den  Ergebnissen von /2/ geht hervor, dass Managementsysteme nur erfolgreich sind, wenn sie von allen Mitarbeitern gelebt werden.

In /2/ wurden auch drei wichtige Kriterien für die erfolgreiche Einführung oder für die Weiterentwicklung eines Managementsystems diskutiert und es wurde gezeigt:

• IMS sollten die realen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse abbilden, d.h. Mitarbeiter akzeptieren nur Dinge, die sie auch als real und nicht als „Wunschdenken“ erfahren. Sie wollen sich und ihre eigenen Arbeiten im Managementsystem wieder finden.
• IMS sollten zusammen mit  allen Beteiligten aufgebaut werden. Die, die später für die Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse verantwortlich sind, d.h. die, die später die Arbeiten machen, sollten auch über die Gestaltung des Managementsystems mitbestimmen können.
• IMS sollten weitere Managementsysteme im Unternehmen überflüssigmachen, weitere, parallele Managementsysteme könnten die Ablauforganisation durch unnötige Schnittstellen stören. Es sollte der Grundsatz gelten, ein Unternehmen, ein Managementsystem.

Aus den  in /2/ der hier vorgelegten Ergebnissen geht weiter hervor, dass die Menschen im Unternehmen sehr genau wissen oder spüren, was für ein erfolgreiches Managementsystem wichtig ist (Theorie). Die Ergebnisse zeigen aber auch, dass die Umsetzung dieses Wissens in die Praxis (Praxis) in der Realität der befragten Unternehmen an einigen Stellen nicht vollständig gelingt.

Offensichtlich beginnt der Erfolg von Managementsystemen mit dem Commitment des Top-Managements, das zeigen auch die dort vorgestellten Befragungsergebnisse. Top-Manager legen Ziele und Ressourcen für die gesamte Organisation fest und bestimmen so die Rahmenbedingungen. Sie geben die Richtung vor.

Der zweite Schlüssel zum Erfolg ist, dass trotz dieser Vorgaben genug Raum und Flexibilität für die Organisation und ihre Mitarbeiter bleibt, und dass sie in der Lage ist mitzubestimmen, mit welchen Mittel und wie sie die Ziele und Vorgaben erreichen will. Für das Managementsystem bedeutet dies, die Mitarbeiter müssen in der Lage sein die Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse mitzugestalten, also gestalten sie ihre eigene Arbeitsumgebung. Insgesamt bedeutet dieses Vorgehen die Kombination eines top-down mit einem bottom-up Ansatz.

Holistische Managementsysteme

Werden die beiden oben genannten Erfolgsfaktoren berücksichtig, dann bedeutet dies, dass die realen Abläufe und Prozesse eines Unternehmens im Managementsystem etabliert werden (Prozessorientierung). Wenn dies unter Einbeziehung und Hilfe der Mitarbeiter passiert, d.h. die Mitarbeiter gestalten das Managementsystem und damit ihre eigene Arbeitswelt mit (Peopleorientierung), dann besteht die große Chance, dass das Managementsystem ein wirklich lebendes, holistisches Managementsystem (HMS), eine Art lebender Organismus, wird.

Dabei ist der Holistische Ansatz als eine Weiterentwicklung der IMS zu verstehen. Ein Unternehmen wird dabei als mehr verstanden als die Summe seiner Teile. In einem holistischen System wird ein Unternehmen als Ganzes und ein Zusammenwirken aller vorhanden Menschen angesehen. Dieses Ganze setzt eine auch entsprechende Managementkultur voraus, in der Zusammenarbeit und Vertrauen zwei der Stützen der Organisation sind.

Die Schlüsselelemente eines Holistischen Managementsystems sind wohl die folgenden:

• Unternehmensziele, d.h. die Festlegung der Zielsetzungen und der zugehörigen Rahmenbedingungen für die Organisation durch die Unternehmensleitung.
• Organisations-Orientierung, d.h. Gestaltungsraum und Handlungsräume und Möglichkeiten, werden von der Unternehmensleitung für die Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Dazu gehören auch die Delegation der entsprechenden Verantwortungen und der zur Wahrnehmung dieser Verantwortungen notwendigen Kompetenzen und Ressourcen.
• Prozess-Orientierung, d.h. nur die realen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse sind im HMS relevant.
• Menschen-Orientierung, d.h. die Menschen in der Organisation bestimmen mit wie die Organisation zur Zielerreichung aussehen muss. Mitarbeiter bestimmen auch die realen Arbeitsabläufe und Unternehmensprozesse und damit ihre eigene Arbeitsumgebung mit. Entscheidend ist, was die Mitarbeiter wirklich tun und wie sie es tun.

1.	H. W. Adams, Chemie Technik, 2004, 5, 81

2.	H. J. Herrmann, K,-D. Paul , A. Ruddat, “Wie werden MS erfolgreich?“, TÜ 51, 16-21, 2010

3.	SFK-GS-31 Leitfaden, „Arbeitshilfe zur Integration eines Sicherheitsmanagementsystems nach Anhang III der Störfall-Verordnung in bestehenden Managementsystem“, 2001/05 URL: http://www.kas-bmu.de/publikationen/sfk_pub.htm

4.

J. Herrmann, A. Ruddat, C. Schwiederowski, Management of Safety in the Petrochemical and Oil Industry, in:  U. Hauptmanns (Ed.):  Plant and Process Safety 8,  Ullmann's Encyclopedia of Industrial Chemistry, 8th ed., Wiley-VCH, Weinheim 2012: DOI: 10.1002/14356007.q20_q07 www.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/14356007.q20_q07/abstract

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